Orang Adalah Bisnis
Meskipun perkembangan robot, komputer dan otomatisasi perkantoran, bisnis terus berjalan oleh dan bergantung pada kinerja manusia. Dalam pandangan masyarakat Jepang, manusia tetap utama - sebelum produksi raksasa, sebelum teknik diperluas, dan dalam keadaan darurat , bahkan sebelum memperoleh keuntungan. Tidak ada sebuah perusahaan yang dapat menjadi lebih baik tanpa mengikutsertakan orang-orang didalamnya. Suatu perusahaan Jepang memandang dirinya sendiri sebagai suatu kelompok orang yang bersatu padu dalam bekerja, bersama-sama terhadap sebuah tujuan umum. Sedangkan perusahaan Amerika memandang dirinya sendiri sebagai suatu unit produksi yang bebas untuk mengontrak orang-orang agar mengisi lowongan atau memecat orang-orang tersebut sebagai pemotongan biaya sebagaimana situasi yang berlaku.
Di seluruh negara, manager bisnis bertanggungjawab untuk mengarahkan perusahaan dan tenaga kerja serta untuk menghasilkan keuntungan. Bagaimana kemudian gaya manajemen modern orang jepang telah terbukti lebih efektif dibanding negara lain?
Alasan utama, terletak pada sikap orang Jepang dalam memanage orang-orangnya. Para pekerja diarahkan agar merasakan bahwa adalah tanggungjawab mereka untuk bekerja sama secara penuh dengan managemen. Bergabung dengan suatu perusahaan, berarti para pekerja memasuki suatu hubungan seumur hidup. Mereka menyadari bahwa saran-saran mereka untuk mengembangkan perusahaan akan diterima dan tidak akan ditolak tanpa pertimbangan hati-hati. Dan mereka mengetahui bahwa tidak ada masalah dengan sesederhana apa kontribusi mereka, mereka akan berbagi dengan keuntungan yang ada.
Bagaimana sistem ini dilaksanakan? Salah satu contohnya adalah pada perusahaan mobil Hiroshima, Mazda, 17 tahun yang lalu saat menghadapi krisis. Penjualan model mesin putar ( rotary-engine model ) merosot. Ketakutan akan kebangkrutan menjadi-jadi. Sebuah misi penyelamatan dilakukan. Pada sebuah artikel di majalah Fortune ( 1980 ), Yoshi Tsurumi mengatakan apa yang terjadi : ” deviden terpotong sekitar ¾ dan seluruh pembayaran gaji dipangkas ( dengan potongan terbesar pada pimpinan puncak ). Dikarenakan oleh tradisi ketenagakerjaan seumur hidup, pemberhentian tidak dilakukan, tetapi melalui pengawasan normal dan dengan pembayaran bonus untuk pensiun dini, mazda mengurangi pekerjanya dari 37.000 menjadi 27.000.”
Adapun keistimewaan khusus manajemen Jepang antara lain :
• Keseimbangan Gaji : Manajemen Tenaga Kerja
Perbedaan antara pendapatan bersih dari seorang manajer dengan para pekerja di Jepang merupakan yang terkecil di dunia. Namun tidak selamanya seperti itu. Sebelum perang dunia II, ketidakseimbangan antara 30-50 kali lipat. Situasi saat ini jauh berbeda. Sebuah survey terbaru menyatakan bahwa pada perusahaan besar di Jepang dengan pekerja yang lebih dari 3.000 orang , pendapatan tahunan rata-rata dari direktur tanpa garis tanggungjawab adalah sekitar $77.500 dan direktur dengan garis tanggungjawab sekitar $50.000. Gambaran ini umumnya hanya 5 kali lipat dari rata-rata pekerja.
Gambaran ini sebelum pajak,dimana pajak pendapatan sangat tinggi, mencapai maksimum 93 % ( termasuk pajak lokal ), pendapatan bersih seorang direktur berkurang menjadi 3 kali dari tipe pekerja perusahaan. Jika dibandingkan dengan negara lain misalnya di London dimana pada tahun 1982 yakni pada sebuah perusahaan yang memiliki keuntungan tinggi, British Gas Corporation, kompensasi pimpinan sekitar £ 51.360 , sekitar delapan kali lipat dibanding dengan gaji seorang supir bus. Gaji tertinggi yakni pada pimpinan British Oil Corporation yaitu £ 477.000 atau sekitar 70 kali lipat dari pendapatan seorang supir bus.
• Keseimbangan Gaji Antara Pekerja
Dalam manajemen orang Jepang menerapkan persamaan pembayaran gaji pada seluruh kelas pekerja. Pada kenyataannya tidak ada perbedaan dalam gaji awal antara tenaga buruh yang baru direkrut dengan pekerja staff kantor. Sebagai contoh, gaji untuk lulusan sekolah menengah atas yang telah bekerja selama 4 tahun hampir sama dengan gaji awal untuk lulusan universitas yang baru direkrut.
Perbedaan gaji pada tipe/jenis pekerjaan adalah sangat kecil. Dan surat akademik memainkan peranan yang kecil dalam promosi. Kunci kesuksesan adalah kemampuan dan kinerja pada pabrik atau kantor. Para pekerja di seluruh Jepang, dari manajer hingga buruh perusahaan, pada dasarnya berada pada tingkat pendapatan yang sama. Dalam menembus setiap level dalam suatu perusahaan bisnis, persamaan memberikan energi dan dorongan dibalik kesuksesan dari perekonomian Jepang saat ini.
• Beban Berat Manajemen
Top Eksekutif Jepang, walaupun mereka menerima gaji yang relatif rendah namun mereka adalah pekerja yang sangat keras. Dan sejak Jepang telah menerapkan sistem perekenomian bebas, setiap orang dapat memulai suatu bisnis. Sehingga manager-manager Jepang secara definitif bukan termasuk jenis pekerja yang superior. Sehingga mengapa beberapa orang yang tidak lupa akan adanya keuntungan materi, bekerja keras dan lama untuk gaji yang relatif rendah untuk menjamin kesuksesan perusahaan mereka?
Jawabannya adalah bahwa manager perusahaan secara pribadi menjamin pinjaman yang dilakukan untuk perusahaan. Sebagai contoh, tugas pertama bagi presiden direktur yang baru ditetapkan adalah untuk membubuhkan tanda tanganya sebagai suatu jaminan pribadi. Saat terjadi kebangkrutan yang tak terhindarkan , dengan segera beliau mengorbankan seluruh kekayaan pribadinya kepada kreditor ( yang memberi pinjaman ) perusahaan.
Dalam mengembalikan berbagai macam tindakan pertolongan yang berasal dari dana masyarakat umum / publik, pemerintah menuntut jaminan pribadi/perseorangan dari managemen puncak perusahaan, walaupun kondisi ini tidak ditetapkan dalam rancangan undang-undang.
Nasib pribadi dari seorang manager perusahaan terikat dengan nasib perusahaannya. Gaji yang rendah atau tidak, tidak ada alternatif lain tetapi hanya untuk mencurahkan segala upaya demi pengembangan perusahaan. Ketakutan atas kebangkrutan, terus-menerus memacu para top managemen Jepang dalam suatu aktivitas untuk memastikan perusahaan terus berlanjut dalam kondisi baik dan sehat. Kegagalan pada pihak top manager dapat membawa keruntuhan tidak hanya bagi perusahaan tapi juga bagi dirinya sendiri. Kerasnya sistem ini tidak hanya terbatas pada perusahaan kecil maupun menengah yang memiliki nilai kredit lemah, namun juga diaplikasikan dengan baik pada perusahaan besar, perusahaan Jepang yang terkenal.
• Persamaan Hak Tenaga Staff ( White-Collar ) dan Tenaga Buruh ( Blue-Collar )
Jika persamaan antara manajemen dan tenaga kerja adalah salah satu pillar dari manajemen bisnis moden, maka persamaan antara para staff dengan tenaga buruh akan membentuk lapisan dasar yang sangat kuat.
Sebelum Perang Dunia II situasi yang ada jelas berbeda. Tenaga buruh diperlakukan berbeda dengan para staff kantor, antara lain :
- Gaji para staff kantor dibayar berdasarkan bulan sedangkan para tenaga buruh di bayar per hari atau per jam.
- Pemberian bonus dua kali setahun, dimana staff kantor menerima bonus dengan jumlah yang sepadan dengan gaji beberapa bulan, sedangkan para tenaga buruh hanya sepadan dengan upah 10-15 hari.
- Para staff kantor diijinkan untuk libur tahunan dengan gaji, dan bila sakit dapat mengambil cuti sampai 2 bulan dengan gaji – tergantung perusahaan yang bersangkutan. Tapi tidak ditujukan untuk para tenaga buruh.
- Bila terjadi kemunduran bisnis, para staff kantor tidak terancam akan adanya PHK, sedangkan para tenaga buruh dengan segera dapat di pecat.
- Fasilitas perusahaan dipisahkan. Ruang makan, toilet bahkan pintu masuk untuk para staff kantor terpisah dengan para tenaga buruh.
• Pengaruh Serikat Buruh
Perbedaan antara para staff kantor dan para tenaga buruh masih terjadi hingga perang dunia II berakhir. Kemudian untuk pertama kali di Jepang, serikat buruh disahkan dan mulai mendesak agar adanya peningkatan kondisi kerja. Demo besar-besaran merupakan hal yang sangat biasa sebagai usaha mereka untuk menghapuskan diskriminasi, utamanya antara para staff kantor dengan para tenaga buruh.
Kemudian saat Jepang mengalami inflasi tinggi yang menyebabkan kemunduran dalam pemberian gaji bagi seluruh pekerja, para staff kantor memutuskan untuk bergabung dengan para tenaga buruh dalam perserikatan mencoba untuk memperoleh peningkatan gaji. Bersatunya mereka dalam suatu wadah perserikatan tunggal dari tenaga kerja perusahaan,menjadi bukti penghapusan perbedaan kelas dalam perusahaan. Hasilnya kemudian manajemen akhirnya menyadari kekuatan posisi mereka dalam perusahaan.
Pada tahun 1960, perbedaan gaji antara para staff kantor dengan tenaga buruh telah dihapuskan di hampir seluruh perusahaan. Gaji per hari dan per jam kemudan diganti menjadi gaji bulanan bagi seluruh pekerja. Seluruh diskriminasi dalam penggunaan ruang makan, toilet, dan fasilitas lainnya telah dihapuskan. Sistem senioritas dan ketenagakerjaan seumur hidup yang juga diterapkan pada para tenaga buruh, membawa suatu paham baru pada perusahaan Jepang bahwa semua orang adalah sama (Egalitarian).
• Manfaat Paham Egalitarian
Paham egalitarian membawa kemajuan besar dalam usaha perusahaan Jepang menjalankan bisnis. Misalnya :
- Ketika diskriminasi sedang dihapuskan, perusahaan Jepang sedang gencar-gencarnya berusaha untuk mengadakan kontrol kualitas ( quality control ). Para tenaga buruh bersama para staff kantor, memberikan saran yang bermanfaat tentang bagaimana meningkatkan kualitas kerja mereka. Bekerja bersama-sama dalam kepentingan umum.
- Adanya rasa persatuan yang kuat antara para pekerja dengan manajemen. Perselisihan antar pekerja yang sering terjadi setelah perang terjadi dengan cepat menghilang.
- Kesadaran para pekerja mengenai pentingnya pengembangan diri untuk menghindari PHK sehingga mereka akan melakukan segala yang mereka mampu. Kesadaran akan perlakuan yang adil dari manager menyebabkan tidak terjadinya lagi ketidakpuasan dan aksi mogok besar-besaran.
- Persamaan yang ada kemudian memungkinkan para pekerja untuk mendapatkan promosi. Misalnya lulusan universitas dievaluasi dengan ketat menurut kinerjanya setelah bergabung dengan perusahaan dan diharuskan bersaing dengan para tenaga buruh dengan latar belakang pendidikan yang lebih rendah. Berdasarkan prestasi kerjanya, seorang tenaga buruh dimungkinkan untuk menyamai dan dipromosikan mendahului seorang staff kantor lulusan perguruan tinggi.
- Karena para tenaga buruh menerima perlakuan yang sama dan dijamin sama dalam memperoleh keuntungan ketenagakerjaan seumur hidup, mereka memiliki sikap kerjasama terhadap kebijakan perusahaan.
Meskipun perkembangan robot, komputer dan otomatisasi perkantoran, bisnis terus berjalan oleh dan bergantung pada kinerja manusia. Dalam pandangan masyarakat Jepang, manusia tetap utama - sebelum produksi raksasa, sebelum teknik diperluas, dan dalam keadaan darurat , bahkan sebelum memperoleh keuntungan. Tidak ada sebuah perusahaan yang dapat menjadi lebih baik tanpa mengikutsertakan orang-orang didalamnya. Suatu perusahaan Jepang memandang dirinya sendiri sebagai suatu kelompok orang yang bersatu padu dalam bekerja, bersama-sama terhadap sebuah tujuan umum. Sedangkan perusahaan Amerika memandang dirinya sendiri sebagai suatu unit produksi yang bebas untuk mengontrak orang-orang agar mengisi lowongan atau memecat orang-orang tersebut sebagai pemotongan biaya sebagaimana situasi yang berlaku.
Di seluruh negara, manager bisnis bertanggungjawab untuk mengarahkan perusahaan dan tenaga kerja serta untuk menghasilkan keuntungan. Bagaimana kemudian gaya manajemen modern orang jepang telah terbukti lebih efektif dibanding negara lain?
Alasan utama, terletak pada sikap orang Jepang dalam memanage orang-orangnya. Para pekerja diarahkan agar merasakan bahwa adalah tanggungjawab mereka untuk bekerja sama secara penuh dengan managemen. Bergabung dengan suatu perusahaan, berarti para pekerja memasuki suatu hubungan seumur hidup. Mereka menyadari bahwa saran-saran mereka untuk mengembangkan perusahaan akan diterima dan tidak akan ditolak tanpa pertimbangan hati-hati. Dan mereka mengetahui bahwa tidak ada masalah dengan sesederhana apa kontribusi mereka, mereka akan berbagi dengan keuntungan yang ada.
Bagaimana sistem ini dilaksanakan? Salah satu contohnya adalah pada perusahaan mobil Hiroshima, Mazda, 17 tahun yang lalu saat menghadapi krisis. Penjualan model mesin putar ( rotary-engine model ) merosot. Ketakutan akan kebangkrutan menjadi-jadi. Sebuah misi penyelamatan dilakukan. Pada sebuah artikel di majalah Fortune ( 1980 ), Yoshi Tsurumi mengatakan apa yang terjadi : ” deviden terpotong sekitar ¾ dan seluruh pembayaran gaji dipangkas ( dengan potongan terbesar pada pimpinan puncak ). Dikarenakan oleh tradisi ketenagakerjaan seumur hidup, pemberhentian tidak dilakukan, tetapi melalui pengawasan normal dan dengan pembayaran bonus untuk pensiun dini, mazda mengurangi pekerjanya dari 37.000 menjadi 27.000.”
Adapun keistimewaan khusus manajemen Jepang antara lain :
• Keseimbangan Gaji : Manajemen Tenaga Kerja
Perbedaan antara pendapatan bersih dari seorang manajer dengan para pekerja di Jepang merupakan yang terkecil di dunia. Namun tidak selamanya seperti itu. Sebelum perang dunia II, ketidakseimbangan antara 30-50 kali lipat. Situasi saat ini jauh berbeda. Sebuah survey terbaru menyatakan bahwa pada perusahaan besar di Jepang dengan pekerja yang lebih dari 3.000 orang , pendapatan tahunan rata-rata dari direktur tanpa garis tanggungjawab adalah sekitar $77.500 dan direktur dengan garis tanggungjawab sekitar $50.000. Gambaran ini umumnya hanya 5 kali lipat dari rata-rata pekerja.
Gambaran ini sebelum pajak,dimana pajak pendapatan sangat tinggi, mencapai maksimum 93 % ( termasuk pajak lokal ), pendapatan bersih seorang direktur berkurang menjadi 3 kali dari tipe pekerja perusahaan. Jika dibandingkan dengan negara lain misalnya di London dimana pada tahun 1982 yakni pada sebuah perusahaan yang memiliki keuntungan tinggi, British Gas Corporation, kompensasi pimpinan sekitar £ 51.360 , sekitar delapan kali lipat dibanding dengan gaji seorang supir bus. Gaji tertinggi yakni pada pimpinan British Oil Corporation yaitu £ 477.000 atau sekitar 70 kali lipat dari pendapatan seorang supir bus.
• Keseimbangan Gaji Antara Pekerja
Dalam manajemen orang Jepang menerapkan persamaan pembayaran gaji pada seluruh kelas pekerja. Pada kenyataannya tidak ada perbedaan dalam gaji awal antara tenaga buruh yang baru direkrut dengan pekerja staff kantor. Sebagai contoh, gaji untuk lulusan sekolah menengah atas yang telah bekerja selama 4 tahun hampir sama dengan gaji awal untuk lulusan universitas yang baru direkrut.
Perbedaan gaji pada tipe/jenis pekerjaan adalah sangat kecil. Dan surat akademik memainkan peranan yang kecil dalam promosi. Kunci kesuksesan adalah kemampuan dan kinerja pada pabrik atau kantor. Para pekerja di seluruh Jepang, dari manajer hingga buruh perusahaan, pada dasarnya berada pada tingkat pendapatan yang sama. Dalam menembus setiap level dalam suatu perusahaan bisnis, persamaan memberikan energi dan dorongan dibalik kesuksesan dari perekonomian Jepang saat ini.
• Beban Berat Manajemen
Top Eksekutif Jepang, walaupun mereka menerima gaji yang relatif rendah namun mereka adalah pekerja yang sangat keras. Dan sejak Jepang telah menerapkan sistem perekenomian bebas, setiap orang dapat memulai suatu bisnis. Sehingga manager-manager Jepang secara definitif bukan termasuk jenis pekerja yang superior. Sehingga mengapa beberapa orang yang tidak lupa akan adanya keuntungan materi, bekerja keras dan lama untuk gaji yang relatif rendah untuk menjamin kesuksesan perusahaan mereka?
Jawabannya adalah bahwa manager perusahaan secara pribadi menjamin pinjaman yang dilakukan untuk perusahaan. Sebagai contoh, tugas pertama bagi presiden direktur yang baru ditetapkan adalah untuk membubuhkan tanda tanganya sebagai suatu jaminan pribadi. Saat terjadi kebangkrutan yang tak terhindarkan , dengan segera beliau mengorbankan seluruh kekayaan pribadinya kepada kreditor ( yang memberi pinjaman ) perusahaan.
Dalam mengembalikan berbagai macam tindakan pertolongan yang berasal dari dana masyarakat umum / publik, pemerintah menuntut jaminan pribadi/perseorangan dari managemen puncak perusahaan, walaupun kondisi ini tidak ditetapkan dalam rancangan undang-undang.
Nasib pribadi dari seorang manager perusahaan terikat dengan nasib perusahaannya. Gaji yang rendah atau tidak, tidak ada alternatif lain tetapi hanya untuk mencurahkan segala upaya demi pengembangan perusahaan. Ketakutan atas kebangkrutan, terus-menerus memacu para top managemen Jepang dalam suatu aktivitas untuk memastikan perusahaan terus berlanjut dalam kondisi baik dan sehat. Kegagalan pada pihak top manager dapat membawa keruntuhan tidak hanya bagi perusahaan tapi juga bagi dirinya sendiri. Kerasnya sistem ini tidak hanya terbatas pada perusahaan kecil maupun menengah yang memiliki nilai kredit lemah, namun juga diaplikasikan dengan baik pada perusahaan besar, perusahaan Jepang yang terkenal.
• Persamaan Hak Tenaga Staff ( White-Collar ) dan Tenaga Buruh ( Blue-Collar )
Jika persamaan antara manajemen dan tenaga kerja adalah salah satu pillar dari manajemen bisnis moden, maka persamaan antara para staff dengan tenaga buruh akan membentuk lapisan dasar yang sangat kuat.
Sebelum Perang Dunia II situasi yang ada jelas berbeda. Tenaga buruh diperlakukan berbeda dengan para staff kantor, antara lain :
- Gaji para staff kantor dibayar berdasarkan bulan sedangkan para tenaga buruh di bayar per hari atau per jam.
- Pemberian bonus dua kali setahun, dimana staff kantor menerima bonus dengan jumlah yang sepadan dengan gaji beberapa bulan, sedangkan para tenaga buruh hanya sepadan dengan upah 10-15 hari.
- Para staff kantor diijinkan untuk libur tahunan dengan gaji, dan bila sakit dapat mengambil cuti sampai 2 bulan dengan gaji – tergantung perusahaan yang bersangkutan. Tapi tidak ditujukan untuk para tenaga buruh.
- Bila terjadi kemunduran bisnis, para staff kantor tidak terancam akan adanya PHK, sedangkan para tenaga buruh dengan segera dapat di pecat.
- Fasilitas perusahaan dipisahkan. Ruang makan, toilet bahkan pintu masuk untuk para staff kantor terpisah dengan para tenaga buruh.
• Pengaruh Serikat Buruh
Perbedaan antara para staff kantor dan para tenaga buruh masih terjadi hingga perang dunia II berakhir. Kemudian untuk pertama kali di Jepang, serikat buruh disahkan dan mulai mendesak agar adanya peningkatan kondisi kerja. Demo besar-besaran merupakan hal yang sangat biasa sebagai usaha mereka untuk menghapuskan diskriminasi, utamanya antara para staff kantor dengan para tenaga buruh.
Kemudian saat Jepang mengalami inflasi tinggi yang menyebabkan kemunduran dalam pemberian gaji bagi seluruh pekerja, para staff kantor memutuskan untuk bergabung dengan para tenaga buruh dalam perserikatan mencoba untuk memperoleh peningkatan gaji. Bersatunya mereka dalam suatu wadah perserikatan tunggal dari tenaga kerja perusahaan,menjadi bukti penghapusan perbedaan kelas dalam perusahaan. Hasilnya kemudian manajemen akhirnya menyadari kekuatan posisi mereka dalam perusahaan.
Pada tahun 1960, perbedaan gaji antara para staff kantor dengan tenaga buruh telah dihapuskan di hampir seluruh perusahaan. Gaji per hari dan per jam kemudan diganti menjadi gaji bulanan bagi seluruh pekerja. Seluruh diskriminasi dalam penggunaan ruang makan, toilet, dan fasilitas lainnya telah dihapuskan. Sistem senioritas dan ketenagakerjaan seumur hidup yang juga diterapkan pada para tenaga buruh, membawa suatu paham baru pada perusahaan Jepang bahwa semua orang adalah sama (Egalitarian).
• Manfaat Paham Egalitarian
Paham egalitarian membawa kemajuan besar dalam usaha perusahaan Jepang menjalankan bisnis. Misalnya :
- Ketika diskriminasi sedang dihapuskan, perusahaan Jepang sedang gencar-gencarnya berusaha untuk mengadakan kontrol kualitas ( quality control ). Para tenaga buruh bersama para staff kantor, memberikan saran yang bermanfaat tentang bagaimana meningkatkan kualitas kerja mereka. Bekerja bersama-sama dalam kepentingan umum.
- Adanya rasa persatuan yang kuat antara para pekerja dengan manajemen. Perselisihan antar pekerja yang sering terjadi setelah perang terjadi dengan cepat menghilang.
- Kesadaran para pekerja mengenai pentingnya pengembangan diri untuk menghindari PHK sehingga mereka akan melakukan segala yang mereka mampu. Kesadaran akan perlakuan yang adil dari manager menyebabkan tidak terjadinya lagi ketidakpuasan dan aksi mogok besar-besaran.
- Persamaan yang ada kemudian memungkinkan para pekerja untuk mendapatkan promosi. Misalnya lulusan universitas dievaluasi dengan ketat menurut kinerjanya setelah bergabung dengan perusahaan dan diharuskan bersaing dengan para tenaga buruh dengan latar belakang pendidikan yang lebih rendah. Berdasarkan prestasi kerjanya, seorang tenaga buruh dimungkinkan untuk menyamai dan dipromosikan mendahului seorang staff kantor lulusan perguruan tinggi.
- Karena para tenaga buruh menerima perlakuan yang sama dan dijamin sama dalam memperoleh keuntungan ketenagakerjaan seumur hidup, mereka memiliki sikap kerjasama terhadap kebijakan perusahaan.
PEKERJA SEBAGAI PUSAT MANAJEMEN
Ketika perusahaan Jepang mengontrak pekerjanya/hiring tahunan terhadap lulusan SMU dan perguruan tinggi, mereka menjalankannya seolah-olah seluruh pemuda yang mereka kontrak akan bekerja pada perusahaan mereka sampai masa pensiun. Pada sisi para pekerja muda yang prospektif tersebut, menyakini bahwa dengan menerima pekerjaan tersebut berarti mereka membuat suatu komitmen seumur hidup.
Ketenagakerjaan Seumur Hidup
Ketenagakerjaan seumur hidup seringkali disebutkan sebagai faktor kunci dibelakang kesuksesan industri Jepang yang mengagumkan. Dan orang-orang Jepang pada umumnya sungguh-sungguh menganggapnya sebagai tulang punggung dari manajemen masyarakat Jepang.
Bagaimana lazimnya ketenagakerjaan seumur hidup di Jepang ? pada kenyataannya, sejumlah pekerja meninggalkan perusahaannya, beberapa karena mereka merasa tidak puas dengan pekerjaan mereka atau karena menemukan pekerjaan yang lebih baik, sedangkan yang lainnya karena alasan kesehatan atau keluarga. Beberapa pekerja yang berharap untuk tetap tinggal dipecat karena kondisi buruk perusahaan. Tidak mungkin terjadi bahwa seluruh pekerja pada suatu perusahaan akan melanjutkan untuk bekerja disana sampai masa pensiun.
Ketenagakerjaan seumur hidup yang dilaksanakan di Jepang sesugguhnya tidak lebih dari pedoman prinsip pada umumnya. Sama sekali tidak menjadi suatu jaminan bahwa setiap orang di Jepang dijamin ketenagakerjaan seumur hidup. Pada kenyataannya, hanya perusahaan besar yang dapat memberikan jaminan pekerjaan yang mencapai usia pengunduran diri/pensiun, yang bervariasi antara 55-60. Hasilnya hanya sekitar sepertiga dari pekerja di Jepang yang menikmati ketenagakerjaan seumur hidup tersebut. Bermacam faktor, termasuk naik turunnya perekonomian secara nyata juga mempengaruhi.
Ketika perusahaan Jepang mengontrak pekerjanya/hiring tahunan terhadap lulusan SMU dan perguruan tinggi, mereka menjalankannya seolah-olah seluruh pemuda yang mereka kontrak akan bekerja pada perusahaan mereka sampai masa pensiun. Pada sisi para pekerja muda yang prospektif tersebut, menyakini bahwa dengan menerima pekerjaan tersebut berarti mereka membuat suatu komitmen seumur hidup.
Ketenagakerjaan Seumur Hidup
Ketenagakerjaan seumur hidup seringkali disebutkan sebagai faktor kunci dibelakang kesuksesan industri Jepang yang mengagumkan. Dan orang-orang Jepang pada umumnya sungguh-sungguh menganggapnya sebagai tulang punggung dari manajemen masyarakat Jepang.
Bagaimana lazimnya ketenagakerjaan seumur hidup di Jepang ? pada kenyataannya, sejumlah pekerja meninggalkan perusahaannya, beberapa karena mereka merasa tidak puas dengan pekerjaan mereka atau karena menemukan pekerjaan yang lebih baik, sedangkan yang lainnya karena alasan kesehatan atau keluarga. Beberapa pekerja yang berharap untuk tetap tinggal dipecat karena kondisi buruk perusahaan. Tidak mungkin terjadi bahwa seluruh pekerja pada suatu perusahaan akan melanjutkan untuk bekerja disana sampai masa pensiun.
Ketenagakerjaan seumur hidup yang dilaksanakan di Jepang sesugguhnya tidak lebih dari pedoman prinsip pada umumnya. Sama sekali tidak menjadi suatu jaminan bahwa setiap orang di Jepang dijamin ketenagakerjaan seumur hidup. Pada kenyataannya, hanya perusahaan besar yang dapat memberikan jaminan pekerjaan yang mencapai usia pengunduran diri/pensiun, yang bervariasi antara 55-60. Hasilnya hanya sekitar sepertiga dari pekerja di Jepang yang menikmati ketenagakerjaan seumur hidup tersebut. Bermacam faktor, termasuk naik turunnya perekonomian secara nyata juga mempengaruhi.
Manfaat Ketenagakerjaan seumur hidup
Walaupun ketenagakerjaan seumur hidup tidak bersifat universal, orang Jepang secara keras memproklamirkan manfaatnya, dimana ketenagakerjaan seumur hidup di Jepang pada kenyataannya memberikan sejumlah keuntungan.
Salah satu manfaat utamanya adalah stabilitas dalam perkembangannya. Selama bekerja dalam manajemen, perusahaan mempercayai prinsip bahwa para pekerja kontrak yang baru secara alami memperoleh suatu perasaan memiliki serta komitmen yang kuat pada perusahaan mereka. Para pekerja memiliki rasa aman pada pekerjaannya, dengan jaminan bahwa pada suatu waktu ia tidak akan dipecat tanpa kesalahan yang ia lakukan sendiri. Jika ia memandang dirinya sendiri bekerja hanya untuk mndapatkan gaji, ia tidak akan merasakan kesetiaan atau komitmen pada perusahaannya. Di sisi lain, hal tersebut jga akan menciptakan atmosfer kerjasama dan keselarasan dalam bekerja.
Dari sudut pandang perusahaan, ketenagakerjaan seumur hidup akan memberikan suatu rasionalitas pelatihan bagi pekerja baru. Hal ini umum bagi perusahaan Jepang untuk melatih pekerja kontrak baru yang tidak memiliki keahlian khusus. Hal ini berarti hanya jika diasumsikan bahwa yang dilatih akan bekerja lebih permanen atau tidak. Dalam beberapa keadaan, akan lebih bijaksana untuk mengambil pekerja perusahaan lain yang telah ditraining agar dapat ditempatkan untuk bekerja dengan segera. Dengan demikian pelatihan disediakan unuk pekerja kontrak baru yang merefleksikan komitmen Jepang pada pekerjaan jangka panjang.
Aspek lain dari ketenagakerjaan seumur hidup yakni meliputi peningkatan gaji dan promosi. Pekerja baru percaya bahwa jika mereka bekerja keras dan rajin, gaji mereka akan berangsur-angsur meningkat, dan pada waktunya nanti mereka akan memenuhi syarat untuk promosi jabatan. Tentu saja dengan sedikit pengecualian, staff menajemen dan eksekutif perusahaan dipromosikan dari dalam perusahaan, tidak di kontrak dari luar perusahaan. Hal ini adalah kebijakan perusahaan untuk menemukan dan meningkatkan kemampuan manajemen dalam menggolongkan para pekerjanya. Praktek orientasi pekerja ini mendorong para pekerja untuk tetap tinggal pada perusahaan dan menghilangkan harapan akan pekerjaan lain.
Lebih lanjut manfaat ketenagakerjaan seumur hidup Jepang, baik kebijakan formal maupun suatu perjanjian kontrak, yakni memudahkan penugasan tugas kembali. Sebagai contoh pertimbangan, situasi pada Honda Motor ketika robot diperkenalkan. Sebagai bagian dari keseluruhan program untuk menginstall robot pada seluruh pabrik utama, Honda mengganti 200 dari sekitar 300 tukang las dengan robot pada divisi pemasangan rangka mobil penumpang ( passenger-car-body ) pada rencan Sayama. Para tukang las yang tidak digunakan lagi diberikan kesempatan secara sukarela pada pekerjaan lain. Pada umumnya menerima tawaran tersebut dan ditugaskan kembali setelah pelatihan yang sesuai.
Melanjutkan Sistem Ketenagakerjaan Seumur Hidup
Para pekerja Jepang sangat mengharapkan adanya pemberian penghargaan kepada tenaga kerja. Tenaga kerja Jepang biasanya mempertimbangkan fluktuasi bisnis untuk menjadi kekuatan diluar control mereka. Karena mereka tidak mampu bertanggungjawab secara pribadi terhadap resesi dan penurunan perekonomian, maka mereka merasa bahwa tidak adil jika harus kehilangan pekerjaan pada saat adanya gangguan dipasar.
Sebuah perusahaan yang sedang mengalami kesulitan akan mengeluarkan berbagai alternative sebelum merumahkan sementara karyawannya. Pertama, manajemen akan membuat pengurangan terhadap gaji para top executive dalam skala yang besar, setelah itu baru memotong gaji staf manajerial. Berikutnya, deviden kepada pemegang saham akan dikurangi. Jika kebijakan ini dan pemotongan tidak mencukupi, maka mulailah manajemen untuk memberhentikan karyawannya. Tindakan ini secara relative akan diterima oleh tenaga kerja Jepang karena mereka menyadari hal tersebut sebagai suatu kondisi yang tidak bisa dihindari untuk menyelamatkan perusahaan.
Di akhir tahun 1970-an dan diawal 1980-an, Industri Berat Mitsubishi, bersama dengan industry pembuatan kapal di Jepang menjadi kandas dan tidak melakukan produksi yang diakibatkan oleh adanya krisis harga minyak yang melambung tinggi. Maka mereka melakukan pemberhentian karyawan agar perusahaan bisa bertahan. Untuk mencegah kebangkrutan, maka terpaksa melepaskan sejumlah karyawannya. Sesuatu yang tidak pernah dilakukan sebelumnya. Akibatnya, melanggar prinsip-prinsip ketenagakerjaan seumur hidup yang telah dijalankan sejak tahun 1921.
Sebelum memberhentikan karyawan, perusahaan memotong gaji para eksekutifnya. Berikutnya, gaji manajer yang dipotong. Bonus dikurangi. Lembur dilarang dan deviden pemegang saham dikurangi. Sepanjang krisis, upaya intensive dilakukan untuk merelokasi kelebihan karyawan ke Divisi mesin atau ke Mistsubishi Motor yang merupakan anak perusahaannya.
Akhirnya, tenaga kerja dikurangi dari 81.000 orang menjadi 57.000 orang atau terjadi pengurangan sebesar 30%. Supaya bisa mendukung pelaksanaan system ketenagakerjaan seumur hidup, maka perusahaan Jepang secara hati-hati mengatur jumlah karyawan yang dipakai setiap tahunnya. Kecenderungan saat ini mereka menggunakan karyawan baru.
Perusahaan Jepang telah mengambil pelajaran berharga dari pengalaman ini. Hasilnya, mereka menjadi lebih fleksibel dalam melakukan perekrutan tenaga kerja. Akhir-akhir ini, ada upaya untuk membatasi jumlah pekerja kasar. Untuk meningkatkan produktivitas, maka fungsi-fungsi yang dilakukan secara rutin dialihkan ke robot.
Masalah baru dalam menjaga system ketenagakerjaan seumur hidup ini adalah kecenderungan pengunduran diri bagi karyawan yang telah berumur antara 55 – 60 tahun. Perusahaan Jepang sedang menghadapi tantangan untuk tetap menjaga ribuan karyawannya yang telah tua.
Selain itu rendahnya tingkat ketidakhadiran karyawan ini menjadi indicator meninggkatnya semangat kerja karyawan. Sistem Ketenagakerjaan seumur hidup telah memberikan kontribusi yang sangat besar dalam meningkatkan semangat kerja dan menjaga loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
Tentu saja, perlindungan terhadap karyawan dibalik system ini tidaklah bersifat mutlak. Karyawan yang tidak taat dan tidak disiplin di tempat kerjanya tetap akan dipecat. Sistem ini hanya diberikan kepada mereka yang serius dalam bekerja. Sistem ini telah membantu dalam menjaga stabilisasi hubungan antara tenaga kerja dengan manajemen.
Senioritas
Karakteristik umum model manajemen orang Jepang adalah Sistem Senioritas. Umumnya, gaji tenaga kerja di Jepang terus meningkat dan mereka dipromosikan sesuai dengan masa kerjanya di sebuah perusahaan. Meskipun sistem ini tidak selalu diterapkan secara mutlak, namun banyak memberikan manfaat.
Sistem Senioritas di Jepang telah menjadi pendorong bagi karyawan untuk tetap bertahan pada suatu perusahaan karena adanya jaminan peningkatan gaji dan promosi secara teratur. Keyakinan ini benar-benar dipegang oleh kebanyakan karyawan yang merasa bahwa dalam jangka panjang kemampuan mereka akan semakin bagus sehingga penghasilannya akan semakin meningkat.
Seorang karyawan butuh untuk pertimbangan peningkatan gaji dan promosi dimasa depan pada perusahaannya saat ini. Jika dia percaya kepada kemampuannya maka dia akan memperkirakan adanya alur yang jelas terhadap peningkatan gaji dan promosinya di tahun depan. Kecuali jika kondisi yang luar biasa terjadi, dia akan tetap mempertimbangkan untuk bertahan di perusahaan tersebut.
Sistem senioritas yang dijalankan di Jepang membuat adanya gaji rendah bagi karyawan yang masih muda. Karyawan baru biasanya tidak memiliki keterampilan yang segera akan dipergunakan ke dalam perusahaan. Hanya setelah mereka menerima pelatihan spesialisasi, mereka mampu untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan. Dari sudut pandang perusahaan, karyawan baru tidak lebih dari seseorang yang mengikuti magang. Mereka belum menjadi tenaga kerja yang efektif. Konsekwensinya, tidak beralasan memberikan gaji yang tinggi bagi mereka. Para pekerja yang telah mengikuti pelatihan karyawan akan menjadi asset bagi perusahaan dan perlu untuk dilindungi terlebih dari incaran perusahaan lain.
Sistem senioritas sangat efektif di dalam mencegah berkurangnya karyawan. Manfaat lainnya dari system senioritas adalah memberikan mereka gagasan untuk berkembang sesuai dengan harapan mereka dimana gaji dan posisi akan dicapai dalam waktu tertentu dimasa depan. Sehingga mereka lebih mampu dalam membuat perencanaan. Misalnya jika mereka akan membeli sebuah rumah, mereka dapat membayar angsuran dari pendapatannya di masa depan.
Kriteria Promosi
Senioritas merupakan salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan promosi, criteria yang lain adalah evaluasi kemampuan dan kinerja. Kedua dasar untuk menetapkan promosi tersebut adalah upaya untuk membatasi berbedaan status antara pekerja kasar dengan para pejabat. Tadinya jabatan manajerial hanya bagi pekerja tertentu, sekarang telah dibuang dan memberikan kesempatan yang sama kepada pekerja kasar.
Agar tercipta persamaan, perlu dikembangkan sebuah system untuk menilai kemampuan dan kinerja semua personil. Caranya adalah : mengevaluasi kinerja, standar yang transparan, menggabungkan senioritas, dan menerima standar yang obyektif. Hasilnya dimaksudkan untuk menyeleksi personil yang kualified.
Proses berikutnya, semua karyawan yang mememiliki masa kerja tertentu akan dipilih untuk dipromosi. Pada tahap ini mereka semua mengikuti proses seleksi. Jika seorang karyawan telah berulang kali gagal maka karyawan baru yang akan mendapatkan promosi. Gaji pensiun karyawan yang sudah senior lebih tingi karena mereka sudah memberikan kontribusi dalam waktu yang lama.
Senioritas Dan Gaji
Sebagian besar perusahaan Jepang telah mengadopsi system promosi yang dititikberatkan pada senioritas dan jasa. Peningkatan gaji akan terus diakumulasi menurut lamanya bekerja, hanya sedikit penyesuaian yang dicerminkan dari kinerja karyawan. Karyawan yang baru beberapa tahun bergabung dalam perusahaan, kontribusi jasanya masih sangat sedikit.
Pada Mitsubishi Heavy Industries, misalnya, rata-rata perbedaan dalam peningkatan gaji setelah puluhan tahun hanya 300 Yen per bulan. Bahkan ketika dibandingkan antara karyawan yang memiliki rekor terbaik dengan rekor yang buruk, perbedaan gaji dalam sepuluh tahun setelah bergabung dalam perusahaan lebih dari 3.000 Yen per bulan.
Kekurangan Sistem Gaji Berdasarkan Jasa
Setelah Perang Dunia II banyak perusahaan Jepang yang mencoba mengenal system berdasarkan Jasa yang merupakan model dari Amerika. Rupanya, system ini nampaknya lebih logis. Akhirnya, sejumlah executive Jepang berlomba-lomba untuk mengadopsi system ini.
Namun usaha ini berakhir dengan kegagalan. Alasan utamanya bahwa tidak adanya standar yang obyektif untuk mengevaluasi jasa yang telah diberikan kepada perusahaan sehingga system ini kemudian tidak sesuai untuk diterapkan di Jepang.
Contohnya, jika bandingkan dua orang karyawan yang akan dipromosi. Kedua-duanya bekerja dengan tekun dan baik. Hasil pengamatan dari semua sudut pandang kedua-duanya sama. Tidak ada alasan yang obyektif untuk menyeleksi bahwa yang satunya melebihi yang lainnya. Jika salah satunya dipilih atas referensi manajemen, maka tentu ada yang senang dan ada yang semangat kerjanya menurun.
Konsep Yang Adil
Satu prinsip yang sangat penting dalam benak para executive di Jepang adalah keadilan. Ketika seseorang dipromosikan, keputusan akan diambil secara adil hanya jika orang tersebut diketahui kemampuannya oleh kebanyakan rekan kerjanya. Gaya kerja dan kinerja keterampilannya harus diketahui dan diakui oleh orang-orang yang ada di sekitarnya. Hal ini akan memakan waktu. Apa yang menjadi hasil kerja yang baik berdasarkan kemampuan yang hebat merupakan hasil dari kesempatan. Hanya dengan cara seperti ini, keputusan promosi diterima secara adil dan akan meningkatkan kembali semangat kerja karyawan.
Senioritas Dan Jasa
Setelah pertengahan tahun 1950-an, pemikiran perusahaan Jepang mengkristal pada seputar gagasan bahwa system promosi berdasarkan pada prestasi kinerja karyawan menjadi sangat penting sebab system promosi tersebut akan dijalankan dengan serius. Pada saat yang sama perusahaan Jepang mulai merubah system personalia mereka untuk memberlakukan semua karyawan di dalam system senioritas yang wajar dan adil dan menghilangkan aspek-aspek yang bisa menghancurkan semangat kerja karyawan.
Eksekutif baru, tidak lagi terkait dengan kepemilikan, mereka bebas untuk melakukan penempatan. Jika mereka membutuhkan personil manajemen, maka tidak membutuhkan waktu yang lama untuk mencari di perusahaan lain. Sedangkan karyawan secara perlahan dipromosikan menurut senioritas sampai akhirnya mencapai posisi manajemen.
Bagaimana Sistem Bekerja
Pada Perusahaan Hitachi, semua karyawan menjadi layak untuk dipromosikan ke level berikutnya. Contoh, untuk menjadi pimpinan staf kira kira setelah memberikan pelayanan selama sepuluh tahun. Pada tahap ini, urutan pertama kandidat yang diseleksi akan menempati jabatan tersebut.
Karyawan yang telah diseleksi pada tahap pertama selanjutnya melanjutkan pekerjaan pada sepuluh tahun berikutnya sebelum dia akhirnya mengikuti lagi seleksi untuk posisi manajemen yang lebih tinggi. Akhirnya prosedur ini terus diulangi sampai mencapai jabatan top eksekutif.
Misalnya, jika ada ratusan karyawan baru bergabung di perusahaan. Terdapat sekitar sepuluh orang yang telah berhasil mengikuti seleksi awal. Seleksi ini terus dijalankan dan hanya sedikit dari ratusan karyawan tersebut yang berhasil mengikuti setiap tahapan seleksi sampai akhirnya mencapai jabatan Direktur Perusahaan.
Melalui tahapan screening, perusahaan Jepang mengatur untuk menggabungkan dengan system senioritas sekaligus system penilaian berdasarkan kemampuan dan kinerja. Dengan jalan ini, konflik yang muncul dari penerapan kedua system dapat diatasi.
Dengan system ini, seorang lulusan Perguruan tinggi tidak bisa langsung menduduki jabatan manajerial tetapi harus mengikuti tahapan senioritas dan jasa. Motif dibalik penerapan system promosi oleh Perusahaan Jepang sangatlah sederhana tetapi penting yaitu untuk menerapkan system yang transparan dan jelas sehingga kedisiplinan karyawan dapat diperbaiki. Pendeknya, dapat meningkatkan semangat kerja dan meningkatkan kerjasama.
Ketika kombinasi antara senioritas dan jasa menjadi aturan umum di Jepang, ada organisasi yang tetap mengadopsi system senioritas seperti di pemerintahan dimana untuk menduduki jabatan yang tinggi secara otomatis dipromosikan berdasarkan aspek senioritas.
Walaupun ketenagakerjaan seumur hidup tidak bersifat universal, orang Jepang secara keras memproklamirkan manfaatnya, dimana ketenagakerjaan seumur hidup di Jepang pada kenyataannya memberikan sejumlah keuntungan.
Salah satu manfaat utamanya adalah stabilitas dalam perkembangannya. Selama bekerja dalam manajemen, perusahaan mempercayai prinsip bahwa para pekerja kontrak yang baru secara alami memperoleh suatu perasaan memiliki serta komitmen yang kuat pada perusahaan mereka. Para pekerja memiliki rasa aman pada pekerjaannya, dengan jaminan bahwa pada suatu waktu ia tidak akan dipecat tanpa kesalahan yang ia lakukan sendiri. Jika ia memandang dirinya sendiri bekerja hanya untuk mndapatkan gaji, ia tidak akan merasakan kesetiaan atau komitmen pada perusahaannya. Di sisi lain, hal tersebut jga akan menciptakan atmosfer kerjasama dan keselarasan dalam bekerja.
Dari sudut pandang perusahaan, ketenagakerjaan seumur hidup akan memberikan suatu rasionalitas pelatihan bagi pekerja baru. Hal ini umum bagi perusahaan Jepang untuk melatih pekerja kontrak baru yang tidak memiliki keahlian khusus. Hal ini berarti hanya jika diasumsikan bahwa yang dilatih akan bekerja lebih permanen atau tidak. Dalam beberapa keadaan, akan lebih bijaksana untuk mengambil pekerja perusahaan lain yang telah ditraining agar dapat ditempatkan untuk bekerja dengan segera. Dengan demikian pelatihan disediakan unuk pekerja kontrak baru yang merefleksikan komitmen Jepang pada pekerjaan jangka panjang.
Aspek lain dari ketenagakerjaan seumur hidup yakni meliputi peningkatan gaji dan promosi. Pekerja baru percaya bahwa jika mereka bekerja keras dan rajin, gaji mereka akan berangsur-angsur meningkat, dan pada waktunya nanti mereka akan memenuhi syarat untuk promosi jabatan. Tentu saja dengan sedikit pengecualian, staff menajemen dan eksekutif perusahaan dipromosikan dari dalam perusahaan, tidak di kontrak dari luar perusahaan. Hal ini adalah kebijakan perusahaan untuk menemukan dan meningkatkan kemampuan manajemen dalam menggolongkan para pekerjanya. Praktek orientasi pekerja ini mendorong para pekerja untuk tetap tinggal pada perusahaan dan menghilangkan harapan akan pekerjaan lain.
Lebih lanjut manfaat ketenagakerjaan seumur hidup Jepang, baik kebijakan formal maupun suatu perjanjian kontrak, yakni memudahkan penugasan tugas kembali. Sebagai contoh pertimbangan, situasi pada Honda Motor ketika robot diperkenalkan. Sebagai bagian dari keseluruhan program untuk menginstall robot pada seluruh pabrik utama, Honda mengganti 200 dari sekitar 300 tukang las dengan robot pada divisi pemasangan rangka mobil penumpang ( passenger-car-body ) pada rencan Sayama. Para tukang las yang tidak digunakan lagi diberikan kesempatan secara sukarela pada pekerjaan lain. Pada umumnya menerima tawaran tersebut dan ditugaskan kembali setelah pelatihan yang sesuai.
Melanjutkan Sistem Ketenagakerjaan Seumur Hidup
Para pekerja Jepang sangat mengharapkan adanya pemberian penghargaan kepada tenaga kerja. Tenaga kerja Jepang biasanya mempertimbangkan fluktuasi bisnis untuk menjadi kekuatan diluar control mereka. Karena mereka tidak mampu bertanggungjawab secara pribadi terhadap resesi dan penurunan perekonomian, maka mereka merasa bahwa tidak adil jika harus kehilangan pekerjaan pada saat adanya gangguan dipasar.
Sebuah perusahaan yang sedang mengalami kesulitan akan mengeluarkan berbagai alternative sebelum merumahkan sementara karyawannya. Pertama, manajemen akan membuat pengurangan terhadap gaji para top executive dalam skala yang besar, setelah itu baru memotong gaji staf manajerial. Berikutnya, deviden kepada pemegang saham akan dikurangi. Jika kebijakan ini dan pemotongan tidak mencukupi, maka mulailah manajemen untuk memberhentikan karyawannya. Tindakan ini secara relative akan diterima oleh tenaga kerja Jepang karena mereka menyadari hal tersebut sebagai suatu kondisi yang tidak bisa dihindari untuk menyelamatkan perusahaan.
Di akhir tahun 1970-an dan diawal 1980-an, Industri Berat Mitsubishi, bersama dengan industry pembuatan kapal di Jepang menjadi kandas dan tidak melakukan produksi yang diakibatkan oleh adanya krisis harga minyak yang melambung tinggi. Maka mereka melakukan pemberhentian karyawan agar perusahaan bisa bertahan. Untuk mencegah kebangkrutan, maka terpaksa melepaskan sejumlah karyawannya. Sesuatu yang tidak pernah dilakukan sebelumnya. Akibatnya, melanggar prinsip-prinsip ketenagakerjaan seumur hidup yang telah dijalankan sejak tahun 1921.
Sebelum memberhentikan karyawan, perusahaan memotong gaji para eksekutifnya. Berikutnya, gaji manajer yang dipotong. Bonus dikurangi. Lembur dilarang dan deviden pemegang saham dikurangi. Sepanjang krisis, upaya intensive dilakukan untuk merelokasi kelebihan karyawan ke Divisi mesin atau ke Mistsubishi Motor yang merupakan anak perusahaannya.
Akhirnya, tenaga kerja dikurangi dari 81.000 orang menjadi 57.000 orang atau terjadi pengurangan sebesar 30%. Supaya bisa mendukung pelaksanaan system ketenagakerjaan seumur hidup, maka perusahaan Jepang secara hati-hati mengatur jumlah karyawan yang dipakai setiap tahunnya. Kecenderungan saat ini mereka menggunakan karyawan baru.
Perusahaan Jepang telah mengambil pelajaran berharga dari pengalaman ini. Hasilnya, mereka menjadi lebih fleksibel dalam melakukan perekrutan tenaga kerja. Akhir-akhir ini, ada upaya untuk membatasi jumlah pekerja kasar. Untuk meningkatkan produktivitas, maka fungsi-fungsi yang dilakukan secara rutin dialihkan ke robot.
Masalah baru dalam menjaga system ketenagakerjaan seumur hidup ini adalah kecenderungan pengunduran diri bagi karyawan yang telah berumur antara 55 – 60 tahun. Perusahaan Jepang sedang menghadapi tantangan untuk tetap menjaga ribuan karyawannya yang telah tua.
Selain itu rendahnya tingkat ketidakhadiran karyawan ini menjadi indicator meninggkatnya semangat kerja karyawan. Sistem Ketenagakerjaan seumur hidup telah memberikan kontribusi yang sangat besar dalam meningkatkan semangat kerja dan menjaga loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
Tentu saja, perlindungan terhadap karyawan dibalik system ini tidaklah bersifat mutlak. Karyawan yang tidak taat dan tidak disiplin di tempat kerjanya tetap akan dipecat. Sistem ini hanya diberikan kepada mereka yang serius dalam bekerja. Sistem ini telah membantu dalam menjaga stabilisasi hubungan antara tenaga kerja dengan manajemen.
Senioritas
Karakteristik umum model manajemen orang Jepang adalah Sistem Senioritas. Umumnya, gaji tenaga kerja di Jepang terus meningkat dan mereka dipromosikan sesuai dengan masa kerjanya di sebuah perusahaan. Meskipun sistem ini tidak selalu diterapkan secara mutlak, namun banyak memberikan manfaat.
Sistem Senioritas di Jepang telah menjadi pendorong bagi karyawan untuk tetap bertahan pada suatu perusahaan karena adanya jaminan peningkatan gaji dan promosi secara teratur. Keyakinan ini benar-benar dipegang oleh kebanyakan karyawan yang merasa bahwa dalam jangka panjang kemampuan mereka akan semakin bagus sehingga penghasilannya akan semakin meningkat.
Seorang karyawan butuh untuk pertimbangan peningkatan gaji dan promosi dimasa depan pada perusahaannya saat ini. Jika dia percaya kepada kemampuannya maka dia akan memperkirakan adanya alur yang jelas terhadap peningkatan gaji dan promosinya di tahun depan. Kecuali jika kondisi yang luar biasa terjadi, dia akan tetap mempertimbangkan untuk bertahan di perusahaan tersebut.
Sistem senioritas yang dijalankan di Jepang membuat adanya gaji rendah bagi karyawan yang masih muda. Karyawan baru biasanya tidak memiliki keterampilan yang segera akan dipergunakan ke dalam perusahaan. Hanya setelah mereka menerima pelatihan spesialisasi, mereka mampu untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan. Dari sudut pandang perusahaan, karyawan baru tidak lebih dari seseorang yang mengikuti magang. Mereka belum menjadi tenaga kerja yang efektif. Konsekwensinya, tidak beralasan memberikan gaji yang tinggi bagi mereka. Para pekerja yang telah mengikuti pelatihan karyawan akan menjadi asset bagi perusahaan dan perlu untuk dilindungi terlebih dari incaran perusahaan lain.
Sistem senioritas sangat efektif di dalam mencegah berkurangnya karyawan. Manfaat lainnya dari system senioritas adalah memberikan mereka gagasan untuk berkembang sesuai dengan harapan mereka dimana gaji dan posisi akan dicapai dalam waktu tertentu dimasa depan. Sehingga mereka lebih mampu dalam membuat perencanaan. Misalnya jika mereka akan membeli sebuah rumah, mereka dapat membayar angsuran dari pendapatannya di masa depan.
Kriteria Promosi
Senioritas merupakan salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan promosi, criteria yang lain adalah evaluasi kemampuan dan kinerja. Kedua dasar untuk menetapkan promosi tersebut adalah upaya untuk membatasi berbedaan status antara pekerja kasar dengan para pejabat. Tadinya jabatan manajerial hanya bagi pekerja tertentu, sekarang telah dibuang dan memberikan kesempatan yang sama kepada pekerja kasar.
Agar tercipta persamaan, perlu dikembangkan sebuah system untuk menilai kemampuan dan kinerja semua personil. Caranya adalah : mengevaluasi kinerja, standar yang transparan, menggabungkan senioritas, dan menerima standar yang obyektif. Hasilnya dimaksudkan untuk menyeleksi personil yang kualified.
Proses berikutnya, semua karyawan yang mememiliki masa kerja tertentu akan dipilih untuk dipromosi. Pada tahap ini mereka semua mengikuti proses seleksi. Jika seorang karyawan telah berulang kali gagal maka karyawan baru yang akan mendapatkan promosi. Gaji pensiun karyawan yang sudah senior lebih tingi karena mereka sudah memberikan kontribusi dalam waktu yang lama.
Senioritas Dan Gaji
Sebagian besar perusahaan Jepang telah mengadopsi system promosi yang dititikberatkan pada senioritas dan jasa. Peningkatan gaji akan terus diakumulasi menurut lamanya bekerja, hanya sedikit penyesuaian yang dicerminkan dari kinerja karyawan. Karyawan yang baru beberapa tahun bergabung dalam perusahaan, kontribusi jasanya masih sangat sedikit.
Pada Mitsubishi Heavy Industries, misalnya, rata-rata perbedaan dalam peningkatan gaji setelah puluhan tahun hanya 300 Yen per bulan. Bahkan ketika dibandingkan antara karyawan yang memiliki rekor terbaik dengan rekor yang buruk, perbedaan gaji dalam sepuluh tahun setelah bergabung dalam perusahaan lebih dari 3.000 Yen per bulan.
Kekurangan Sistem Gaji Berdasarkan Jasa
Setelah Perang Dunia II banyak perusahaan Jepang yang mencoba mengenal system berdasarkan Jasa yang merupakan model dari Amerika. Rupanya, system ini nampaknya lebih logis. Akhirnya, sejumlah executive Jepang berlomba-lomba untuk mengadopsi system ini.
Namun usaha ini berakhir dengan kegagalan. Alasan utamanya bahwa tidak adanya standar yang obyektif untuk mengevaluasi jasa yang telah diberikan kepada perusahaan sehingga system ini kemudian tidak sesuai untuk diterapkan di Jepang.
Contohnya, jika bandingkan dua orang karyawan yang akan dipromosi. Kedua-duanya bekerja dengan tekun dan baik. Hasil pengamatan dari semua sudut pandang kedua-duanya sama. Tidak ada alasan yang obyektif untuk menyeleksi bahwa yang satunya melebihi yang lainnya. Jika salah satunya dipilih atas referensi manajemen, maka tentu ada yang senang dan ada yang semangat kerjanya menurun.
Konsep Yang Adil
Satu prinsip yang sangat penting dalam benak para executive di Jepang adalah keadilan. Ketika seseorang dipromosikan, keputusan akan diambil secara adil hanya jika orang tersebut diketahui kemampuannya oleh kebanyakan rekan kerjanya. Gaya kerja dan kinerja keterampilannya harus diketahui dan diakui oleh orang-orang yang ada di sekitarnya. Hal ini akan memakan waktu. Apa yang menjadi hasil kerja yang baik berdasarkan kemampuan yang hebat merupakan hasil dari kesempatan. Hanya dengan cara seperti ini, keputusan promosi diterima secara adil dan akan meningkatkan kembali semangat kerja karyawan.
Senioritas Dan Jasa
Setelah pertengahan tahun 1950-an, pemikiran perusahaan Jepang mengkristal pada seputar gagasan bahwa system promosi berdasarkan pada prestasi kinerja karyawan menjadi sangat penting sebab system promosi tersebut akan dijalankan dengan serius. Pada saat yang sama perusahaan Jepang mulai merubah system personalia mereka untuk memberlakukan semua karyawan di dalam system senioritas yang wajar dan adil dan menghilangkan aspek-aspek yang bisa menghancurkan semangat kerja karyawan.
Eksekutif baru, tidak lagi terkait dengan kepemilikan, mereka bebas untuk melakukan penempatan. Jika mereka membutuhkan personil manajemen, maka tidak membutuhkan waktu yang lama untuk mencari di perusahaan lain. Sedangkan karyawan secara perlahan dipromosikan menurut senioritas sampai akhirnya mencapai posisi manajemen.
Bagaimana Sistem Bekerja
Pada Perusahaan Hitachi, semua karyawan menjadi layak untuk dipromosikan ke level berikutnya. Contoh, untuk menjadi pimpinan staf kira kira setelah memberikan pelayanan selama sepuluh tahun. Pada tahap ini, urutan pertama kandidat yang diseleksi akan menempati jabatan tersebut.
Karyawan yang telah diseleksi pada tahap pertama selanjutnya melanjutkan pekerjaan pada sepuluh tahun berikutnya sebelum dia akhirnya mengikuti lagi seleksi untuk posisi manajemen yang lebih tinggi. Akhirnya prosedur ini terus diulangi sampai mencapai jabatan top eksekutif.
Misalnya, jika ada ratusan karyawan baru bergabung di perusahaan. Terdapat sekitar sepuluh orang yang telah berhasil mengikuti seleksi awal. Seleksi ini terus dijalankan dan hanya sedikit dari ratusan karyawan tersebut yang berhasil mengikuti setiap tahapan seleksi sampai akhirnya mencapai jabatan Direktur Perusahaan.
Melalui tahapan screening, perusahaan Jepang mengatur untuk menggabungkan dengan system senioritas sekaligus system penilaian berdasarkan kemampuan dan kinerja. Dengan jalan ini, konflik yang muncul dari penerapan kedua system dapat diatasi.
Dengan system ini, seorang lulusan Perguruan tinggi tidak bisa langsung menduduki jabatan manajerial tetapi harus mengikuti tahapan senioritas dan jasa. Motif dibalik penerapan system promosi oleh Perusahaan Jepang sangatlah sederhana tetapi penting yaitu untuk menerapkan system yang transparan dan jelas sehingga kedisiplinan karyawan dapat diperbaiki. Pendeknya, dapat meningkatkan semangat kerja dan meningkatkan kerjasama.
Ketika kombinasi antara senioritas dan jasa menjadi aturan umum di Jepang, ada organisasi yang tetap mengadopsi system senioritas seperti di pemerintahan dimana untuk menduduki jabatan yang tinggi secara otomatis dipromosikan berdasarkan aspek senioritas.
